Aspetti generali del Marketing calzaturiero

Nuove culture economiche, sociali e politiche si sono sviluppate negli ultimi anni sia in Italia, sia negli altri paesi sviluppati, cosicché anche il mercato della calzatura, subendo tale influenze, si è evoluto in tutto il mondo: si sono modificati i comportamenti e i bisogni dei consumatori, le loro priorità e le loro abitudini di consumo, il potere d'acquisto degli acquirenti, i criteri di selezione e le motivazioni.

Come sempre, gli acquirenti privilegiano gli acquisti che meglio rispondono ai loro criteri e bisogni e le soluzioni di maggior efficacia rispetto ai risultati voluti.

Sono entrati nuovi produttori e nuove modalità di competere, si è modificato il sistema distributivo, sono state introdotte nuove tecnologie e modalità produttive.

Il mercato dell'offerta è “quasi inflazionato” da “proponenti” e “proposte”: un mercato che ha sempre avuto basse barriere di ingresso è ora saturo di proponenti con limitati punti di forza rispetto ai nuovi comportamenti, bisogni e criteri di acquisto degli acquirenti.

Per comprendere quali sono gli attori e le relative azioni da prendere in considerazione nello studio delle strategie delle aziende calzaturiere, è opportuno fornire una definizione di mercato che rappresenti un utile punto di riferimento: mercato è il gruppo di compratori (di calzature), con potenziale d'acquisto, esigenze e attese da soddisfare e con risorse disponibili per l'acquisto, al quale l'impresa si può rivolgere conseguendo un soddisfacente profitto.

Tale definizione di mercato evidenzia i principali elementi che devono es­sere presenti nel gruppo di consumatori-obiettivo e che devono essere studiati e verificati con continuità dall'impresa:

- un rilevante potenziale d'acquisto verso il suo specifico prodotto;

- esigenze e attese da soddisfare tramite il suo prodotto;

- risorse disponibili per l'acquisto, cioè capacità di spesa e disponibilità a pagare un dato prezzo per “il valore attribuito” al prodotto;

- il prezzo deve essere idoneo a garantire profitto per l'impresa.

L'azienda di calzature opera in generale in un mercato dove vi sono due tipologie di clienti:

- il cliente intermedio, cioè l'intermediario del commercio (ad esempio grossisti, catene di negozi specializzati, grande distribuzione, punti vendita al dettaglio);

- il cliente finale, cioè il consumatore vero e proprio di calzature.

Per poter avere successo l'azienda calzaturiera deve sia soddisfare il proprio consumatore finale, quindi interpretare le sue motivazioni d'acquisto (comodità, prezzo-qualità, fattore estetico, tendenza moda), le occasioni che provocano l'acquisto (sostituzione, occasioni d'uso particolari, accostamento con abiti), gli influenzatori (pubblicità, mass media, esposizione esterna, negoziante) e, sia rispondere alle attese del cliente intermedio, attore che è necessario servire bene per raggiungere efficacemente il cliente finale.

Per competere in tale arena l'azienda deve accrescere con continuità le competenze di “marketing”, cioè la capacità di svolgimento delle attività mediante le quali “mira a soddisfare le esigenze dei clienti e dei consumatori, rendendo loro disponibili i suoi prodotti o servizi”.

Al produttore calzaturiero è richiesto, ogni giorno di più, che egli non sia solo un buon “calzolaio”, ma anche un buon “interprete” delle dinamiche di mercato e un attore primario nella soluzione dei problemi della distribuzione della calzatura.

Consapevoli dell'importanza di saper analizzare e comprendere le richieste e le evoluzioni del mercato, alcune aziende calzaturiere hanno concentrato i propri sforzi in questo processo, trasformandosi da produttrici a progetti­ste e distributrici delle calzature, di cui creano marchi commerciali e linee innovative con precise caratteristiche che le differenziano rispetto alle concorrenti.

Questi scenari pongono seri interrogativi sul futuro delle aziende di dimensioni minori che non possono sostenere gli investimenti di marketing, per i quali non solo è difficile calcolare il ritorno, ma esiste anche una soglia minima di efficacia.

Le aziende calzaturiere trovano oggi a competere sul mercato concorrenti nazionali e internazionali che hanno sviluppato una nuova cultura d'impresa (già presente in altri settori più evoluti) che privilegia i bisogni del mercato rispetto al prodotto.

Per mantenere la loro leadership esse devono adeguarsi utilizzando nuovi modelli di analisi e di risposta, una segmentazione frazionata degli acquirenti mirati e una precisa definizione delle esigenze da soddisfare.

Diviene anche importante che esse prendano in considerazione nuovi fattori critici di successo che impongono di essere “attore” del mercato e non “soggetto passivo reagente”.

In tale ottica, l'impresa deve saper analizzare il mercato, le sue caratteristiche, i bisogni in esso presenti e definire su quale parte del mercato e su quali clienti e quali consumatori essa ritiene opportuno concentrare le proprie risorse. Occorre poi che essa progetti e realizzi prodotti e servizi idonei a soddisfare i bisogni dei clienti e definisca prezzi competitivi, accettati dal cliente e dal consumatore, in linea con i costi, che permettano cioè di conseguire una redditività aziendale adeguata.

Tramite un'efficace ed efficiente distribuzione, coerente con le scelte sul prodotto, sul prezzo e sul tipo di cliente e di consumatore, essa rende quindi disponibili al mercato i suoi prodotti e servizi.

Mediante la “comunicazione” l'impresa informa e promuove sul mercato le caratteristiche sia della sua identità sia della sua proposta e, con gli adeguati messaggi e attività promozionali, provvede a sostenere la vendita del prodotto.

Per raggiungere i propri obiettivi strategici l'impresa calzaturiera deve identificare, pianificare, attuare e controllare con grande attenzione il processo di marketing, cioè una serie di azioni che tengano conto delle opportunità del mercato e delle risorse disponibili.

L'impresa ottiene successo quando la “qualità” di tutta la sua attività è ottimizzata (rispetto alle risorse disponibili), cioè quando l'efficacia è massimizzata, gli obiettivi d'impresa e di funzione sono definiti chiaramente, sono coerenti e sono raggiunti in modo pianificato e controllato e quando le “risorse” a disposizione, a parità di risultati effettivamente ottenuti, sono ottimizzate.

Per procedere verso obiettivi prestabiliti, le aziende sono chiamate a coor­dinare le azioni delle diverse loro funzioni in modo da renderle coerenti tra loro e rispetto agli obiettivi globali.

E scopo del processo di pianificazione, costruire e adattare costantemente le strategie di prodotto e di distribuzione dell'impresa alle esigenze dei diversi mercati nei quali essa opera, nel rispetto dei propri obiettivi, confrontandole, da un lato, con il cambiamento delle opportunità e delle minacce derivanti dal mercato e dall'ambiente esterno e, dall'altro, con le capacità e le risorse disponibili.

Per studiare e svolgere opportunamente le sue strategie, l'azienda calzaturiera deve affidare al marketing la responsabilità di analizzare e di conoscere il mercato e la dinamica delle sue variabili ambientali.

Nell'ambito della gestione d'impresa, importanza prioritaria ha quindi la pianificazione di marketing, attraverso la quale vengono coordinate tutte le azioni che l'impresa realizza per raggiungere i propri obiettivi sul mercato.

Questi possono essere riferiti sia a una linea di prodotti sia, più generalmente, all'insieme delle diverse linee: la pianificazione globale dell'impresa è il risultato della pianificazione e del coordinamento delle singole linee.

1 piano di marketing

Nella pianificazione di marketing due elementi sono fondamentali:

- il segmento di mercato obiettivo, cioè l'insieme dei compratori potenziali aventi caratteristiche omogenee ai quali l'impresa intende vendere i propri prodotti;

- la politica del marketing mix, cioè l'insieme delle azioni coordinate che ri­guardano il prodotto, il prezzo, la distribuzione, la comunicazione mediante le quali l'azienda intende raggiungere il segmento di mercato mirato.

Il piano di marketing si sviluppa attraverso l'esame dei punti di forza e di debolezza dell'impresa, l'analisi dell'ambiente, delle caratteristiche del mercato e della concorrenza, include la definizione degli obiettivi e delle strategie e arriva a definire la sequenza di fasi e tempi che sono necessari per il suo svolgimento. È fondamentale includere in questo studio l'esame della posizione di mercato di ciascuna linea di prodotto dell'impresa.

Questa analisi prende il nome di posizionamento del prodotto e mira a far conoscere le prospettive sia di medio termine di ogni singolo prodotto rispetto al mercato relativo, sia della posizione competitiva dell'impresa rispetto alle altre operanti nel mercato.

Le principali fasi di un piano di marketing sono:

a) Definizione del proprio mercato obiettivo, in termini di clienti, di consumatori da servire, di loro bisogni da soddisfare, di concorrenti e relativi prodotti presenti, di loro politiche in atto, di altri attori che operano.

b) Analisi e valutazione del mercato obiettivo, in termini di dimensioni, con­sumi, fattori economici quali i prezzi e la redditività dei prodotti, di tendenze nei comportamenti dei consumatori e degli altri diversi attori, di barriere di entrata e di uscita, di competitori che potenzialmente possono entrare, di variabili macroeconomiche (quali le azioni delle forze politiche economiche, sociali, legislative, ambientali).

L'analisi termina con l'individuazione delle minacce e delle più rilevanti opportunità che possono interessare l'impresa.

In particolare nella valutazione delle opportunità è necessario stabilire quali di queste sono compatibili con gli obiettivi e le risorse che sono o possono diventare disponibili per l'impresa: alcune infatti possono essere attraenti ma non rientrare negli obiettivi o nelle sue possibilità.

Per esempio, un'azienda che opera nel mercato dalla calzatura da uomo potrebbe aver individuato che il mercato della calzatura medio-fine da donna è molto attraente, ma, se essa non ha come obiettivo di operare in questo mercato rivolgendo verso di esso una parte delle proprie risorse e se nemmeno dispone delle competenze (di prodotto, di stile, di distribuzio­ne, di know-how, di mercato) per Operarvi, essa non lo potrà considerare.

c) Segmentazione del mercato. Una volta selezionate le opportunità di mercato bisogna scegliere la parte di mercato verso la quale l'impresa intende rivolgersi con ciascuna linea di prodotti.

Queste parti di mercato, o segmenti di mercato, devono essere individuate tenendo in particolare conto l'evoluzione e le tendenze della domanda (i segmenti di mercato in sviluppo sono sicuramente più attraenti di quelli in declino), l'attuale posizione competitiva della linea di prodotto dell'impresa nello specifico segmento e il posizionamento competitivo che l'impresa intende raggiungere per la sua linea.

Un'azienda che opera nel mercato della calzatura da donna medio-fine terrà particolarmente sotto controllo questo specifico settore cercando di individuare quali segmenti specifici si dimostrano più attraenti.

Per circoscrivere il segmento di mercato al quale rivolgere un prodotto e le risorse disponibili, occorre che le imprese definiscano opportuni para­metri quali, in particolare, quelli relativi al profilo del consumatore mirato dal prodotto e alle sue abitudini, a situazioni sociali, geografiche, climatiche (come dettagliatamente verrà esaminato più avanti).

Particolare rilevanza va assegnata allo studio e alla individuazione delle caratteristiche del consumatore finale, dei suoi bisogni correlati ai prodotti che intende soddisfare e, infine, alle motivazioni di acquisto.

Sulla base ditali definizioni l'impresa deve valutare la dimensione e composizione del proprio mercato, in termini sia di volumi, sia di fatturato, sia in termini di concorrenza e azioni che svolge o può attivare.

d) Valutazione dei fattori competitivi e dei fattori critici di successo. All'interno del segmento di mercato, nel quale compete il prodotto dell'azienda, vanno analizzate e conosciute le strategie della concorrenza, individuando sia le imprese di questa specifica parte del mercato, sia le politiche di dif­ferenziazione e, più in generale, di competizione a cui esse ricorrono.

La vera differenziazione non consiste nella semplice diversità di prodotto o di servizi fornito, rispetto a quello offerto dai concorrenti, ma nella differenza che viene percepita dal cliente come un vantaggio.

Nel settore della calzatura la differenziazione di prodotto può essere nelle caratteristiche tecniche o fisiche che incidono sul prezzo, sul comfort, sulla robustezza e sull'idoneità all'uso specifico, ma anche in caratteristiche fisiche, di prezzo e immateriali di comunicazione che incidono sull'immagine della scarpa, sull'occasione d'uso, sullo stile del consumatore, sulla sua appartenenza a un “club” di consumatori, tale da procurare un interes­se percepito come importante e tale da motivare la spesa.

Le strategie della concorrenza, oltre alla differenziazione di prodotto, pos­sono riguardare la tecnologia di costruzione e dei materiali utilizzati, la struttura e la politica di gestione dell'impresa e, in particolare, dei suoi processi interni, della politica della qualità, dei prezzi, del sistema distributivo, della comunicazione. Mediante lo studio delle strategie della concorrenza l'impresa può approfondire meglio la conoscenza dei fattori critici di successo delle aziende leader del segmento di mercato interessato, valutare e definire le proprie politiche di marketing, di penetrazione (in termini di quota di mercato, numero clienti per area, quota all'interno del cliente), di vendita (in termini di volume e valore) e la redditività.

e) Definizione degli obiettivi di mercato. Gli obiettivi dell'azienda riguardano sia la singola linea di prodotto sia il loro insieme.

Essi vanno assegnati definendo, per ciascun periodo preso in considerazione dal piano e per ogni linea, il livello di quota di mercato, di penetrazione (in termini di numero di clienti e di quota interna al cliente) e di vendita (in termini di volumi e di valori), la redditività, i vincoli e i risultati finanziari; per l'azienda nel suo complesso vanno definiti i conseguenti obiettivi globali.

f) Definizione delle politiche di marketing. Per pianificare il raggiungimento degli obiettivi occorre che l'azienda definisca le proprie modalità operative sul mercato, in particolare la sua politica di marketing mix, i cui quattro elementi (prodotto, prezzo, distribuzione e comunicazione) possono essere combinati fra loro in molti modi diversi.

Il loro mix migliore sarà studiato in funzione degli obiettivi di mercato, delle condizioni competitive in cui l'impresa opera, delle sue risorse, dei punti di forza e di debolezza.

Il piano di marketing conterrà la schedulazione delle attività conseguenti alla politica di marketing, la descrizione delle modalità operative, le risorse necessarie, gli obiettivi attesi.

Esso si conclude con la valutazione economica e finanziaria dei risultati attesi e confluisce nel piano generale d'impresa insieme ai piani delle altre funzioni aziendali al fine della valutazione di fattibilità, prima, e del monitoraggio continuo, poi.

IL Mercato specifico dell'impresa

La scelta del mercato obiettivo

La valutazione del segmento nel quale è opportuno che l'impresa operi è una fase cruciale nelle strategie di marketing.

Il segmento viene valutato quantitativamente in termini di profittabilità e in base ad altre considerazioni che ne determinano l'attrattività, quali le sinergie o ricadute strategiche con altri segmenti, l'immagine di marca o prodotto, l'efficienza distributiva complessiva dell'azienda, la necessità di pre­sentare una gamma completa di prodotti.

Nella calzatura la presenza del marchio in una linea di fascia medio-fine può avere ricadute positive di immagine anche sulle linee economiche e sportive, permettendo così di praticare su queste prezzi superiori.

Una volta segmentato il mercato l'azienda deve pianificare le modalità di copertura che essa intende attuare, avendo attenzione sia alle risorse a disposizione sia alle caratteristiche dei prodotti che offre, oltre che alle strategie della concorrenza.

Le strategie tra cui può scegliere possono essere sintetizzate nelle tre seguenti:

a) Marketing indifferenziato. L'azienda decide di operare in un mercato am­pio, formato da una molteplicità di segmenti di consumatori, senza tener conto delle differenze, puntando sui fattori tra di essi in comune piuttosto che su quelli che li distinguono e quindi su bassi costi di marketing, volumi alti e prezzi bassi.

Nella calzatura il marketing indifferenziato è raramente praticabile, anche se è quello che più comunemente viene utilizzato di fatto dalle piccole aziende dove non è compreso come deve essere attuato un corretto sistema di segmentazione del mercato; la conseguenza è che il prodotto offerto non ha caratteristiche specificamente studiate per un gruppo di consumatori, queste non sono differenti da quelle dei prodotti concorrenti; il cliente ha così ampi spazi di scelta (non individuando particolari vantaggi in una proposta) e finisce per scegliere in base al prezzo, che così diviene il fattore competitivo unico.

b) Marketing differenziato. L'impresa è presente in più segmenti con offerte specifiche per ogni parte del mercato, mirando a volumi più elevati attraverso offerte più mirate ai bisogni dei consumatori.

Tale strategia comporta costi maggiori per studiare le caratteristiche del consumatore e per differenziare il prodotto, comunicare tale differenziazione e distribuire con canali diversi.

A volte la segmentazione subisce un meccanismo di controsegmentazione che tende a riallargare i segmenti di ogni linea, troppo ristretti, riducendo così la gamma di prodotti e di marche; in particolare si cerca di ampliare il seg­mento sfruttando l'immagine che è stata acquisita da certi prodotti in alcune fasce per offrirli ad altre tipologie di acquirenti.

Nella calzatura, alcune linee progettate specificamente per “utilizzo ortopedico” sono state in seguito proposte come marchi anche nella fasce medio-fini da passeggio, sfruttando l'immagine di comodità acquisita.

Inoltre i produttori di calzature hanno frequentemente linee diverse che soddisfano più segmenti di consumatori.

c) Marketing concentrato. Le imprese più piccole, costrette anche dalla limitatezza delle risorse, spesso scelgono di concentrarsi in un solo segmento, investendo e specializzando tutte le loro risorse; mirano a ottenere così un'alta quota in un mercato piccolo anziché una piccola quota in un mercato grande.

Naturalmente il rischio per l'azienda è maggiore poiché il segmento può esaurirsi, per cambiamento di mode o di abitudini di vita, così come può essere soggetto all'ingresso di un nuovo competitore con maggiori risorse disponibili.

Le imprese calzaturiere, soprattutto quelle minori, scelgono spesso di specializzarsi puntando sulla qualità delle lavorazioni e del prodotto.

I fattori che influenzano la scelta del mercato in cui operare sono dunque:

· risorse dell'impresa, che dipendono molto dalle sue dimensioni; la limitatezza delle risorse porta spesso alla strategia di marketing concentrato;

· omogeneità del prodotto; aziende con prodotti omogenei adottano il marketing indifferenziato, mentre prodotti eterogenei hanno bisogno di marketing differenziato;

· stadio di ciclo di vita del prodotto; cioè se il prodotto è maturo è consigliabile un marketing indifferenziato, mentre nella fase di lancio è necessario un marketing differenziato o concentrato;

· strategie di segmentazione della concorrenza, che comportano l'inopportunità di un marketing indifferenziato che appiattirebbe il prodotto dall'azienda rispetto a quello concorrente.

Nel mercato della calzatura il prodotto è mediamente eterogeneo e quindi ne­cessita di un marketing differenziato o concentrato.

I processi di marketing

Per ottenere successo sul mercato occorre che l'impresa calzaturiera appronti nuovi modelli di competizione realizzando un'attenta conoscenza dei comportamenti degli attori presentì e una corretta pianificazione dei suoi obiettivi, politiche, azioni e risorse.

Tali risultati possono essere ottenuti attraverso adeguati nuovi processi di marketing che essa dovrà studiare, formalizzare, attuare e monitorare.

Poiché alla soddisfazione delle esigenze degli acquirenti contribuiscono tutte le componenti aziendali (funzione di marketing, di progettazione, di programmazione, di produzione, di vendita), tutti i processi aziendali devono essere efficaci, cioè ottenere in modo preciso i propri obiettivi specifici.

Anche i nuovi processi di marketing, da formalizzare e attuare, devono possedere la caratteristica dell'efficacia, cioè essere adeguati rispetto ai risultati che devono ottenere.

Essi devono essere idonei per ottenere “qualità nel marketing”, cioè per:

- comprendere bene i bisogni degli acquirenti;

- fornire informazioni utili per progettare il prodotto e il mix di servizi tali da soddisfare bene i bisogni;

- progettare, organizzare, aggiornare, gestire e controllare con continuità la rete distributiva, in modo coerente con le caratteristiche degli “acquirenti mirati”;

- saper sviluppare, controllare e migliorare l'efficacia degli sforzi degli ope­ratori dell'azienda sul mercato;

- consolidare le relazioni commerciali con i clienti (fidelizzati).

La loro qualità di contenuti e di attuazione deve contribuire ad assicurare ef­ficacia nella “soddisfazione continuativa” dei bisogni impliciti ed espliciti dei clienti.

Il marketing efficace (di qualità) è quello che ottiene successo: sviluppa il mercato e fidelizza i clienti in modo coerente con gli obiettivi e gli indirizzi aziendali; i processi di marketing devono essere idonei a questo scopo.

Gli acquirenti dell'azienda calzaturiera sono di due tipologie, con caratte­ristiche totalmente diverse, clienti diretti (distributori intermediari) e consumatori (clienti finali) serviti attraverso i clienti diretti.

Conseguenze fondamentali ditale struttura di mercato si hanno sui contenuti del prodotto da offrire, sul sistema di distribuzione, sulle caratteristiche del sistema informativo dal mercato all'azienda, sul sistema di interpretazione delle informazioni raccolte, sul sistema di presentazione del prodotto, sui contenuti e sulle modalità di “misurazione della soddisfazione del cliente”.

Obiettivi del marketing dell'impresa calzaturiera sono di:

- soddisfare ambedue le tipologie di clienti;

- misurare il livello di soddisfazione di entrambe;

- interpretare tali soddisfazioni per definire e progettare le offerte di prodotto e di servizi.

Occorre che l'azienda possieda criteri e modalità di interpretazione dei biso­gni dei consumatori-obiettivo e di progettazione e che renda coerenti livelli e tipologie di prodotto con ciascun livello e tipologia dì cliente sopra indicato. Di conseguenza e necessario che le differenti motivazioni d'acquisto delle due tipologie di clienti (in termini di prodotto, prezzo, comunicazione e servizio) vengano conciliate in un “unico sistema di prodotti” (la collezione):

i processi di marketing dovranno fornire tale risultato.

In modo analogo questi dovranno essere idonei per definire, per i diversi livelli di prodotto, obiettivi di mercato, contenuti coerenti, regole e criteri tali da garantire sia coerenza e sinergia tra le attività svolte in azienda, sia efficacia, efficienza e soddisfazione di entrambe le tipologie di clienti.

Per poter essere soddisfatte, le esigenze dei clienti devono essere conosciute in modo corretto da chi progetta i diversi livelli di prodotto (collezioni, famiglie, modelli).

Per conoscere tali esigenze è necessario che l'impresa calzaturiera abbia:

a) una struttura di raccolta delle informazioni e dei dati relativi ai bisogni da soddisfare;

b) delle metodologie formalizzate o procedure per la raccolta, I 'interpretazione e il monitoraggio continuativo delle informazioni;

c) delle metodologie formalizzate o procedure e criteri per il trasferimento delle informazioni e dei dati dalla funzione commerciale a quella di progettazione (in modo idoneo da semplificare il trasferimento, rendere univocamente comprensibile le informazioni, costituire un breafing di requisiti di progettazione).

Tali elementi devono esistere e funzionare correttamente secondo un disegno

e definizioni univoche e formalizzate, al fine di ottenere efficacia nei risultati

e accumulo di esperienze e di analisi, che sono alla base per li “miglioramento continuo” nella soddisfazione delle esigenze dei clienti.

Per assicurarsi tali risultati è necessario che l'impresa formalizzi e attui correttamente i processi critici di marketing:

a) pianificazione dei risultati, delle politiche e delle attività di marketing;

b) pianificazione e individuazione dei clienti intermedi che siano coerenti con il consumatore mirato e il prodotto offerto;

c) presentazione e offerta del prodotto (collezione e modelli) e raccolta ordini; d) rilevamento e interpretazione dei bisogni dei clienti e dei consumatori attuali e potenziali;

e) trasferimento alla progettazione dei requisiti richiesti ai prodotti e servizi che l'azienda deve fornire; verifica della coerenza tra requisiti richiesti e caratteristiche effettive dei prodotti e servizi che l'azienda propone;

f) formazione del prezzo di vendita;

g) gestione dell'ordine: dal ricevimento, al controllo del suo avanzamento, fino alla evasione dopo il suo “buon fine”

Ciascuno di questi processi è composto da una sequenza di attività, mezzi (risorse) a disposizione e risultati da ottenere.

I processi vanno studiati definendo per ciascuno di essi i risultati da ottenere, le attività e subattività necessarie, i mezzi (risorse) tali da ottenere ef­ficacia (rispetto ai risultati mirati) ed efficienza (rispetto alle risorse impiegate).


Posizionamento delle imprese calzaturiere

I criteri

Il posizionamento è l'insieme delle attività svolte dall'impresa per studiare il mercato, definire le caratteristiche del prodotto da proporre e per impostare le leve del marketing mix (compresi gli aspetti relativi alla comunicazione) più idonee per raggiungere gli obiettivi voluti.

Le imprese possono valutare il posizionamento del prodotto facendo riferi­mento ad alcune variabili:

1. fascia prezzo del prodotto (lusso, medio-fine, economico);

2. benefici attesi o bisogni (immagine, tendenza moda...);

3. occasioni d'uso (cerimonie, lavoro, tempo libero, occasioni particolari);

4. categorie di utilizzatorì (uomo, donna, ragazzo, bambino).

Poiché il posizionamento che deve interessare all'impresa non è quello che essa stima, ma quello “percepito” dal cliente, lo sforzo necessario e quindi richiesto è di fare valutazioni distaccate dai propri desideri o attese, in un'ottica e mentalità del proprio cliente intermedio effettivamente utilizzato e dal consumatore raggiunto.

Per esempio le calzature inglesi Church's sono percepite e quindi si posizionano come prodotto di lusso, dal modello classico, per occasioni da lavoro di professioni elevate e per uomo.

In conclusione possiamo dire che la decisione fondamentale dell'impresa può essere considerata la scelta e la delimitazione dei mercati da servire. In conseguenza a questa scelta, possono essere definiti sia i consumatori del prodotto dell'impresa che i suoi concorrenti.

Le decisioni relativamente al posizionamento del prodotto contribuiscono a precisare meglio le caratteristiche tanto dei consumatori a cui si mira quanto della concorrenza con la quale ci si incontrerà.

Strategie di posizionamento

Nell'ambito delle strategie di posizionamento del prodotto, l'industria calzaturiera italiana si trova di fronte a diverse problematiche.

La struttura produttiva del settore calzaturiero, basata sui distretti industriali, sulla polverizzazione e specializzazione delle attività produttive, ha risposto efficacemente alle sfide di flessibilità, adattamento e dinamicità degli anni Ottanta.

Ciò è stato possibile poiché le imprese disponevano del punto di forza che era necessario nella fase di sviluppo del settore, cioè della capacità di produrre rapidamente, a basso costo e con buoni standard di qualità.

Oggi però le dinamiche dei consumi del mercato e la concorrenza di maggiori dimensioni o estera si rivelano particolarmente aggressive e insostenibili per le piccole e medie imprese; i possibili scenari che si presentano per l'immediato futuro vedono minare il complesso sistema di rapporto di collaborazione tra i vari “subfornitori” della calzatura posti lungo la filiera.

La competizione si sposta dagli aspetti produttivi a quelli correlati al mercato: non è più sufficiente la gestione efficiente dell'attività produttiva, che comunque resta necessaria, ma la capacità delle imprese dì gestire efficaci politiche di comunicazione, di selezionare e controllare il corretto canale distributivo e in genere di attuare politiche di marketing adeguate.

Ciò che contraddistingue queste “nuove” risorse strategiche è la necessità di una scala minima di impresa; diviene necessario creare strutture societarie, forme organizzative e soluzioni di “partnership” in grado di sviluppare capacità e conoscenze superiori nel rapporto con il mercato.

Una possibile risposta alla richiesta di differenziazione esasperata del prodotto può essere quella di operare in modo “interstiziale” rispetto al mercato globale, cioè di ritagliarsi delle parti di mercato che vengono trascurate nelle attuali modalità di posizionamento.

La saturazione del mercato ha portato paradossalmente a ridimensionare i lotti minimi di produzione, a velocizzare i cicli di aggiornamento dei campionari e reclamare minori tempi di consegna.

Le aziende di piccole e medie dimensioni, che non dispongono delle risorse necessarie per competere sui molti fronti delle politiche di marketing e svilupparsi, ripiegano su una scelta di frammentazione e velocizzazione della produzione. Esse sono in grado di servire i dettaglianti più piccoli, accettando ordini molto ridotti e di qualità medio-fine, mediante una produzione quasi personalizzata.

Queste aziende sono in grado di presentare aggiornamenti di campionari anche durante la stagione di vendita (cioè nuove minicollezioni presentate a stagione di vendita già iniziata) e rinfreschi della collezione (cioè riprese dei modelli della passata collezione più in auge che vengono aggiornati secondo le ultime tendenze).

Il comportamento tipico, conseguenza ditale strategia, è riscontrabile nel­la ricerca degli ordini direttamente presso i clienti consolidati più fidati. In un dato momento dell'anno sono presenti contemporaneamente sia il campionario della collezione per l'anno successivo sia gli aggiornamenti dell'ultima collezione presentata.

Questo modo di operare presenta punti sfavorevoli, quali un aggravio di costi dovuto alla frammentazione e alla variabilità della produzione e, parallelamente, un appesantimento del costo di progettazione e realizzazione del campionario.


Posizionamento del prodotto

Il prodotto

Il prodotto non è solo un oggetto con caratteristiche fisiche e tecniche, ma un insieme o “sistema” di attributi, design e stile, materiali e componenti, qualità, immagine, packaging e, soprattutto, un complesso di attese. Il “prodotto” è la soluzione ai bisogni di un gruppo di consumatori offerta in un mercato.

Il consumatore non acquista il prodotto, ma piuttosto un complesso di attributi che il prodotto possiede e che egli ritiene idonei a soddisfare i suoi bisogni; si parla in tale ambito di prodotto “percepito”.

Uno dei compiti più critici della comunicazione di prodotto è far diventare tangibili gli attributi che lo rendono mirato e differenziato.

Tanto più il prodotto è concentrato su alcuni specifici bisogni, tanto più risulta caratterizzato (sia per il consumatore che per l'azienda), tanto più sarà efficace, cioè idoneo a soddisfare precise attese del gruppo specifico di consumatori per i quali è stato progettato.

Nello studio delle politiche e attività di marketing, è opportuno che l'azienda calzaturiera abbia ben chiaro che “la posizione” di cliente comporta una visione di prodotto ben differente da quella che essa stessa ha nella sua qualità di produttore e fornitore.

Così come le aziende calzaturiere danno alle forniture delle concerie contenuti e attributi legati alle proprie esigenze globali, così i loro clienti attribuiscono al prodotto calzaturiero risposte in funzione delle loro attese e bisogni.

Al prodotto i clienti danno diversi contenuti che, in particolare, rispondono a tre livelli di loro bisogni e quindi di prodotto/soluzione:

1. prodotto essenziale, costituito dalla soluzione al bisogno e dai vantaggi che il consumatore ottiene con l'acquisto;

2. prodotto percepibile, cioè il contenuto di stile e design, le caratteristiche dei materiali e dei componenti, il livello percepito di qualità, l'immagine, la marca o firma, la lavorazione;

3. prodotto ampliato, che comprende tutte le caratteristiche ulteriori quali il contenuto di servizio, i termini di consegna, le condizioni di pagamento, i servizi postvendita, le garanzie.

La competizione sul mercato avviene valorizzando sia il livello di prodotto percepibile (immagine della calzatura) che quello ampliato (servizio al cliente intermediario), oltre ovviamente, quello essenziale.

Attributi del prodotto calzatura

Nell'analisi e definizione delle caratteristiche della calzatura e delle politiche marketing gli attributi più comunemente utilizzati sono:

· comodità (linea adeguata al piede, morbidezza dei materiali, agilità e sicurezza conferita alla camminata, anatomicità, cedevolezza, aderenza, calzabilità, flessibilità);

· stileldesign (effetto estetico, stile del modello, colori, naturalità dei materiali, piacevolezza estetica...);

· sicurezza (resistenza, robustezza, solidità, durata, igienicità respirazione, impermeabilità, tenuta termica, doppia suola, rinforzo tallone...);

· distinzione (marca, immagine, calzatura come status symbol);

· moda (sensibilità al nuovo, calzatura come status d'avanguardia, firma);

· fasciaprezzo;

· servizio alla clientela.

Sono utili alcune considerazioni riguardo all'interpretazione ditali attributi. Si sottolinea la differenza fra l'attributo “moda”, inteso come la capacità

di soddisfare il bisogno di disporre di un prodotto di firma e di sensibilità al nuovo e l'attributo “design”, che corrisponde allo stile e alla forma.

La qualità è la capacità che il prodotto possiede di soddisfare i bisogni del consumatore.

La qualità del prodotto non è quindi un livello di valore attribuibile per le elevate caratteristiche fisiche dei materiali, delle lavorazioni o un effetto estetico più piacevole.

Il contenuto di servizio è importante sia verso il cliente intermedio, cioè la distribuzione, sia verso il consumatore finale.

Nel mercato della calzatura, il prodotto ampliato è costituito da una serie di servizi possibili da offrire all'intermediario quali tempestività e rapidità nelle consegne e nella soluzione dei suoi problemi, possibilità e rapidità di assortimento durante la stagione di vendita, possibilità di prodotti in esclusiva, dilazioni di pagamento, possibilità di piccoli quantitativi, ampiezza e personalizzazione della gamma a disposizione, informativa e comunicazione sulle politiche aziendali e di prodotto, formazione al personale di vendita.

Il successo della calzatura e del suo campionario dipende sia dalla corretta definizione dei loro requisiti, sia dalla capacità progettuale e di realizzazione, oltreché dal marketing mix attuato dall'azienda.

La definizione dei requisiti a cui deve rispondere la calzatura da proporre sul mercato è un processo complesso che vede il coinvolgimento di più re­sponsabilità aziendali.

In particolare sono chiamati a fornire un fondamentale contributo il responsabile commerciale, nell'individuare i bisogni, dei consumatori e dei clienti intermedi, da soddisfare attraverso gli attributi della calzatura, lo stilista o l'uomo prodotto, nel definire le caratteristiche fisiche e di immagine del prodotto più idonee a fornire tale soddisfazione.

Non sono le caratteristiche fisiche o di immagine che forniscono “qualità” alla calzatura, ma quelle specifiche che la rendono idonea a fornire una piena risposta alle aspettative del consumatore e del cliente intermedio.

Questo comporta che la qualità della calzatura non è misurata dal livello di prezzo o dei materiali o dalle lavorazioni, ma dalla sua effettiva capacità di essere soluzione per il complesso dei bisogni di cui il cliente cerca la soluzione.

L'azienda è chiamata, attraverso una corretta e attenta segmentazione dei clienti, a definire le caratteristiche dei consumatori e dei clienti intermedi e dei loro specifici bisogni ai quali intende soddisfare e quindi gli attributi di prodotto e di campionario più adatti a fornire tali soluzioni: a tale processo l'impresa calzaturiera deve applicarsi se vuole avere successo. In ogni caso a essa deve essere chiaro che la qualità del suo prodotto non è quella fisica da essa attribuita, ma quella “globale” percepita realmente dai suoi clienti.

La classificazione dei prodotti calzatura

La calzatura è definibile un “bene di consumo durevole”.

A differenza dei beni di largo consumo (convenience goods), che hanno frequenza di acquisto elevata e prezzi relativamente bassi, i beni di consumo durevoli sono ad acquisto saltuario, meno frequente (perché di consumo di maggior durata) e hanno prezzi più elevati.

Questo significa che il consumatore di calzatura effettua dei confronti prima di acquistare ed è influenzato dalle esperienze passate e dal negoziante o commesso del punto vendita. Nella percezione del cliente, la qualità della calzatura è data sia dagli attributi che prima o durante l'acquisto esso percepisce, ma anche (in elevato grado) dalle risposte ai suoi bisogni e attese ricevute nel passato: la qualità del prodotto non è quella presente nelle sue caratteristiche fisiche, ma quella ricordata e percepita come esistente.

Il product mix

L'insieme della gamma dì prodotti (o delle linee o il portafoglio prodotti) che l'impresa calzaturiera offre sul mercato, costituisce il suo “product mix”, che può essere più o meno ampio in funzione del numero di linee.

La “linea di prodotti” è costituita dall'insieme di calzature che sono fra loro accomunate sotto il profilo del marketing da:

· il gruppo di consumatori a cui sono destinate;

· la classe dei bisogni che soddisfano;

· la fascia di prezzo;

· la funzione d'uso;

· la tipologia di canale distributivo.

Questi fattori possono incidere in maniera diversa all'interno della linea, a seconda delle scelte dell'impresa.

Nel mercato della calzatura si possono trovare, ad esempio;

· linea bambino, che si rivolge a un gruppo di consumaton;

· linea sport, che soddisfa un bisogno, un'occasione d'uso;

· linea economica, che si posiziona a un dato livello o fascia di prezzo.

La gamma dei prodotti o delle “linee di prodotto” è caratterizzata da tre caratteristiche:

1. ampiezza, il numero delle differenti linee;

2. lunghezza, il numero di modelli o prodotti per linea o nel complesso totale della gamma;

3. profondità, il numero di varianti di colore e di materiale, per linea.

Esistono tre livelli di prodotto sui quali possono operare le imprese della calzatura:

1. la linea prodotti, che si identifica con un nome o marchio;

2. la serie, che si identifica attraverso la caratteristica della combinazione di una specifica forma con un fondo;

3. il modello variante (o articolo), che all'interno della serie si caratterizza

per:

· modellistica;

· tipo di materiale di tomaia;

· fodere, cuciture e rifiniture;

· sottopiede;

· colore dei materiali.

Le decisioni relative alle linee di prodotto

Le strategie di prodotto che può assumere un'impresa calzaturiera sono es­senzialmente riconducibili al product mix e alle linee di prodotto stesse.

a) Decisioni relative al product mix

Qualora l'azienda ritenga di dover agire sulla gamma dei prodotti, può operare attraverso:

· espansione del portafoglio prodotti mediante incremento del numero di linee e marchi oppure aumentando la lunghezza di una o più linee.

L'espansione può essere eseguita con due politiche differenti.

- L'azienda di calzature può acquisire l'esclusiva di un marchio stilistico di alto livello (ad esempio proveniente dall'abbigliamento) anche al fine di elevare l'immagine generale dei propri prodotti (trading up).

- In alternativa, l'azienda può introdurre una nuova linea di livello inferiore per acquisire consumatori che, attratti dall'immagine già esistente dell'azienda e non avendo adeguate possibilità di spesa, sono interessati a prodotti di fascia inferiore che ritengono possano ugualmente conferire “uno status” (trading down);

· miglioramento, completamento o cambiamento di una linea esistente;

· riduzione del portafoglio prodotti, per eliminare i prodotti a scarso profitto o con mercato in declino.

b) Decisioni relative alle linee di prodotti

In generale, l'azienda calzaturiera deve porre particolare attenzione alle ca­ratteristiche della collezione o linea in modo che offra, effettivamente, un servizio al cliente intermediario. Esso potrà operare, secondo i bisogni dei suoi clienti-obiettivo, attraverso:

· Caratterizzazione della linea

Nella calzatura e nella moda in genere è importante che il consumatore riconosca la linea, la distingua da altre linee, di marche concorrenti, per la sua caratterizzazione che deve essere mantenuta nel tempo.

La caratterizzazione può avvenire attraverso alcuni prodotti o modelli con uno o più particolari di stile, di modellistica, di finiture o accessori, oppure attraverso l'immagine di alcuni articoli aventi lo scopo specifico di “attirare” il consumatore (più che di essere venduti con alti volumi), o attraverso un'opportuna comunicazione di immagine ottenuta anche grazie a punti vendita nei centri storici e commerciali prestigiosi.

· Completamento della linea

In un campionario dì calzature è importante completare una linea, qualora ci si renda conto che ampliando l'offerta si possono colpire meglio i bisogni del consumatore al quale ci si rivolge.

· Modernizzazione della linea

Ad esempio è possibile utilizzare nuovi materiali (ad esempio goretex o sintetici) o nuove forme (ad esempio dei tacchi) per aggiornare la linea alle mutazioni dei gusti del cliente finale e quindi renderla più attuale.

· Semplificazione della linea

Una linea viene semplificata allo scopo di rendere più incisivo e caratterizzato il messaggio di immagine o per eliminare i prodotti di scarso profitto o per semplificare e accorciare i tempi della sua gestione (dalla pro­gettazione alla costruzione e presentazione del campionario).

Il ciclo di vita della calzatura

La calzatura, come tutti i prodotti, ha un ciclo di vita notoriamente diviso in varie fasi:

1. ideazione e progettazione,

2. introduzione,

Nella fase di declino la domanda diminuisce costantemente a causa di nuovi prodotti e/o cambiamenti di gusto o tecnologici. Il consumatore si sposta su altri prodotti più aggiornati in termini di stile, forma, immagine o aspetti tecnici.

L'impresa non investe più e si interroga su quale nuova strategia investire. Il ciclo di vita del prodotto, nel settore della calzatura così come in quello più ampio della moda, non va riferito al singolo modello: esso acquista un preciso significato strategico se applicato o a una “linea” (che risponde ai bisogni di un ben individuato segmento di mercato) o a una “tipologia di calzatura” o di modellistica (che risponde anche essa ai bisogni di un gruppo di consumatori). All'evoluzione della soddisfazione ditali bisogni viene quindi a essere correlato il ciclo di vita del prodotto calzatura.

Posizionamento del prezzo

Il prezzo nelle strategie di marketing

Il prezzo è la somma pagata dal compratore al venditore in cambio di un pro­dotto o di un servizio.

Il prezzo è un potente strumento di azione del marketing in quanto contribuisce a costruire l'immagine del prodotto calzatura presso il consumatore, può essere strumento di promozione delle vendite e di confronto con i concorrenti.

A ogni valore del rapporto percepito prezzo/qualità esiste un prezzo defi­nito dal mercato.

Il prezzo è sempre correlato al livello di importanza che il compratore attribuisce al soddisfacimento dei suoi bisogni che ritiene di ricevere dal prodotto: il compratore risulta sempre sensibile al prezzo, cioè il prezzo è sem­pre “comunicazione”.

Il prezzo è un modo di differenziazione del prodotto. Il prezzo della calzatura può essere fissato mediante tecniche diverse, tuttavia esistono tre punti di riferimento che le imprese devono prendere in considerazione.

Innanzitutto occorre considerare il costo diretto del prodotto, al di sotto del quale l'azienda genera perdite.

Un secondo aspetto da considerare per la formazione del prezzo, è il comportamento della domanda, cioè dei potenziali compratori che hanno una loro percezione del prezzo equo che rappresenta il limite massimo che essi sono disponibili a pagare.

Infine la concorrenza pone dei limiti che dipendono dal suo modo di gestire le leve del marketing mix.

A tali criteri, che devono essere considerati nella definizione del prezzo, si aggiungono le considerazioni relative agli obiettivi di lungo periodo dell'impresa, alle caratteristiche del compratore, alla fase economica e all'influenza dell'intermediario.

Nella calzatura il prezzo ha una elevata dipendenza dalla fase economica, in quanto il comportamento della moda è molto influenzato dalla con-giuntura, dalla tipologia di distribuzione e dalle caratteristiche del compratore in termini di capacità di spesa, budget attribuito, abitudini di utilizzo, stile di vita.

Obiettivi e politiche di prezzo

Gli obiettivi della politica di prezzo debbono essere coordinati con gli altri elementi del marketing mix e con gli obiettivi generali dell'impresa.

Nel lungo termine l'impresa ha l'obiettivo più comune di continuare e conseguire il profitto.

A questo scopo l'impresa può rinunciare, nel breve termine, a una parte del profitto per mantenere la sua competitività sul mercato in termini di volumi di vendita (specie a fronte di una flessione della domanda), pianificando il recupero della redditività per il medio periodo.

Nel breve termine l'azienda ha spesso obiettivi quali:

· leadership di qualità del prodotto, sostenendo alte spese per posizionare il prodotto nei segmenti più alti di mercato;

· leadership di quota di mercato, conseguendo il profitto nel medio termine nel quale avrà raggiunto l'alta quota mirata;

· rendimento degli investimenti che sono stati effettuati;

· massimizzazione del profitto corrente;

· sopravvivenza.

A ognuno di questi obiettivi consegue una certa politica di prezzo: l'azienda può scegliere di sfruttare a breve il mercato imponendo prezzi più alti in virtù dei ritardi della concorrenza, oppure può scegliere di alzare le barriere all'ingresso del proprio segmento, mantenendo prezzi molto bassi, tali che i competitori non riescono a praticare.

La politica del prezzo è influenzata da molteplici fattori.

Nell'impostare il prezzo l'azienda deve tener conto delle caratteristiche del mercato e di quelle del consumatore obiettivo, quali la posizione dell'impresa, la forza e le politiche dei concorrenti, il livello di reddito dei consumatori.

Il livello di prezzo deve essere coerente con i bisogni del cliente e con le caratteristiche del prodotto, della distribuzione, dell'immagine percepita attraverso la comunicazione di prodotto e istituzionale.

In particolare deve anche essere fissato tenendo conto che l'immagine del prodotto calzatura è influenzata dal livello di prezzo.

Inoltre l'azienda deve tener conto che all'interno del segmento di mercato la domanda può presentare caratteristiche specifiche di elasticità, intensità e sensibilità al reddito.

Il mercato italiano della calzatura è contraddistinto da fattori, quali stile di vita e abitudini di consumo, che rispondono a bisogni superiori e influenzano il prezzo, mentre nel mercato francese o tedesco, ad esempio, la capacità di spesa prevale quale influenzatore.

Nel mercato medio fine della calzatura per bambino, le mamme italiane sono disposte a spendere anche cifre notevoli per l'abbigliamento in generale e in particolare per le calzature dei bambini da 6 a 12 anni, mentre le consu­matrici del nord Europa ritengono inaccettabili 1ivelii alti di prezzo e non sono sensibili al forte bisogno di eleganza e moda per i loro figli.

Anche gli intermediari (grossisti, supermercati di calzature, grande distribuzione, negozio di abbigliamento, negozi specializzati al dettaglio, negozi in franchising, cataloghisti) influenzano la libertà nel proporre prezzi.

Nella calzatura viene definito sia il prezzo al consumo sia quello all'intermediario e quindi, il margine di ricarico.

Nelle politiche di prezzo è fondamentale ricordare che il consumatore confronta il prezzo della calzatura con il “prezzo percepito”, cioè con il va­lore che egli le attribuisce in funzione della capacità di soddisfare i propri bisogni.

Grande attenzione dovrà avere l'azienda nel comunicare efficacemente al cliente potenziale il valore del prodotto in termini di prestigio che offre, qualità dei materiali e delle lavorazioni, firma, marca, distinzione ed, eventualmente, il maggior valore rispetto a quello di altro concorrente.

Esistono inoltre aspetti psicologici legati al livello di prezzo percepito o alla tipologia di cifre adottata. Ad esempio nella calzatura esistono alcune fasce “psicologiche“ di prezzo percepite come limite minimo/massimo (ad esempio 40-60 mila, 60-120 mila, 200-300 mila e superiore alle 300 mila).